Factores que afectan a la innovación de éxito - Universidad Politécnica de Madrid

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Autor: Universidad Politécnica de Madrid

Fecha de publicación en Neuronilla: 14 / 12 / 07

 

 

El primer punto es que la innovación = invención + explotación. El proceso de invención cubre todos los esfuerzos dirigidos a crear nuevas ideas y ponerlas en funcionamiento. El proceso de explotación supone las fases de desarrollo comercial, de aplicación y de transferencia, lo cual incluye la orientación de las ideas o de las invenciones hacia objetivos específicos, la evaluación de dichos objetivos, la transferencia de los resultados de investigación y/o desarrollo, y la futura utilización y difusión de dichos resultados.


La invención está determinada por el descubrimiento de algo nuevo, normalmente en el laboratorio. Por el contrario, la innovación está determinada por la transformación de lo que se ha inventado, tanto en los procesos de fabricación como en el mercado. La innovación tecnológica es un proceso que pasa por diversas fases, con variaciones significativas tanto en la actividad principal como en las cuestiones auxiliares. Lo que presenta más dificultad es establecer esas fases y su división de manera exacta, como se sugiere en el apartado de modelado. La clave es que la actividad en cada fase está organizada para la búsqueda de respuestas a diferentes cuestiones.


Otro punto básico es que la innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el entorno exterior, tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técnicos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuentes externas, son aspectos muy importantes de innovación tecnológica. Todos los estudios realizados sobre innovaciones de éxito han mostrado que los innovadores fueron muy receptivos a las necesidades de los clientes y la actividad de los competidores, y utilizaron contribuciones significativas de tecnología externa.


Se pueden establecer tres apartados para realizar un modelo sinóptico de los factores que afectan a la innovación de éxito: personal, estructura, y estrategia.


Personal


Existen dos importantes cuestiones acerca de cómo debería conformarse la plantilla de la organización tecnológica:


1-. ¿Qué tipo de personas necesita incluir para lograr un desarrollo técnico efectivo?


2-. ¿Qué acciones en la gestión se pueden realizar para maximizar su productividad conjunta?


Papeles importantes en el proceso innovador


En relación a la primera pregunta, Roberts Y Fusfeld (1981)1 explican que las personas comprendidas en un desarrollo técnico deben desempeñar varios papeles importantes además de la aplicación de su habilidad técnica. Robert y Fusfeld identifican cinco papeles clave para conseguir innovaciones valiosas:


1-. Generadores de ideas. Contribuyen con sus ideas tanto para iniciar proyectos como para ayudar a solucionar problemas. Se pueden generar ideas bien por "demanda del mercado", cuando se identifican necesidades reales o potenciales de los clientes, o bien por "impulso de la tecnología" tras vislumbrarse la posible mejora de las prestaciones técnicas de un material, componente o sistema.


Generadores de ideas en un proyecto técnico pueden ser científicos o ingenieros, personal de ventas o de marketing, e incluso gestores. Pero aquí habría que diferenciar entre los "originadores de ideas" y los "explotadores de ideas", es decir, entre aquellos a los que se les ocurren las ideas y aquellos que producen algo con las ideas que han sido generadas por otros.


2-. El empresario, promotor del producto. Los empresarios defienden y estimulan el cambio y la innovación, y para ello toman ideas, ya sean suyas o de otros, y tratan de que sean desarrolladas y adoptadas. Se trata de un papel necesario debido al a veces escaso seguimiento posterior de las nuevas ideas generadas en ID+I.


3-. Jefe o director de programa. Realiza funciones de apoyo tales como planificación, confección de calendarios, seguimiento y control, supervisión técnica y coordinación financiera y de negocio en el área de I+D. Éste es el único papel que coincide habitualmente con un puesto determinado en la organización, siendo los otros papeles incidentales dentro del reparto específico de tareas.


4-. Los enlaces, o comunicadores especiales. Son los encargados de aportar información continuada al grupo, obtenida de fuentes ajenas al mismo. Estos puentes humanos ponen en contacto fuentes de información de tecnología, de mercado y de fabricación con sus usuarios técnicos potenciales. Los enlaces pueden conectar dos grupos técnicos diferentes dentro de la misma empresa, pueden unir actividades de investigación universitaria con un centro tecnológico corporativo avanzado, o pueden indicar a los encargados de la innovación de los temas que preocupan al cliente.


5-. El patrocinador. Éste lo desempeña usualmente una persona de mayor experiencia y nivel en la empresa que, sin embargo, no realiza trabajo de I+D en sí mismo ni defiende directa y personalmente el cambio. El papel consiste en proporcionar estímulo y apoyo psicológico a las personas más jóvenes y, a menudo, incluye una ayuda importante "pasando de contrabando" los recursos necesarios para aquellos que están tratando de producir avances tecnológicos en la empresa.


Productividad individual y organizativa


En relación a la segunda pregunta formulada más arriba, además de las cuestiones gerenciales relativas a los papeles y personas necesarios para la creación de una plantilla eficiente, existen otras que afectan a la productividad del personal, tanto desde el punto de vista individual como del grupo de trabajo. Las diferentes fases por las que atraviesa la carrera de un ingeniero o científico y la composición de su grupo de trabajo inmediato ejercen gran influencia sobre su productividad técnica.
Katz (1982)2 ha demostrado que las carreras de los profesionales técnicos evolucionan a través de tres fases: socialización, innovación y estabilización.


Para maximizar la productividad personal, cada fase de la carrera de una persona supone un conjunto diferente de desafíos en la gestión. Pero la productividad personal y la colectiva no se ven influenciadas sólo por el ciclo de trabajo personal. Importan en gran medida la naturaleza del grupo de trabajo al que pertenece el individuo, su composición y cómo se supervise. Por ejemplo:


- La diversidad multidimensional entre colegas técnicos aumenta el rendimiento.


- Las variaciones en edad, en experiencia técnica, incluso en valores personales, tienen alta relación con el aumento de la productividad del grupo.


- La duración media de la vida de un grupo afecta significativamente a su productividad técnica. Un grupo técnico que se estabiliza durante largo tiempo se vuelve demasiado seguro, disminuye sus contactos técnicos exteriores y reduce su rendimiento.


- Los conocimientos técnicos del grupo, y no su capacidad para las relaciones humanas, aumentan especialmente la eficiencia del grupo, de forma que un liderazgo apropiado del jefe de proyecto, con una dirección y un control sólidos, puede llevar un grupo técnico estable a un estado de alto rendimiento.


Estructura


El diseño de estructuras organizativas que incrementen la capacidad de innovación técnica requiere centrarse en las aportaciones externas que recibe es organización y los resultados finales que produce. Una organización de ID+I eficaz necesita unas aportaciones apropiadas de información técnica y de mercado y precisa que sus resultados estén integrados dentro de los objetivos generales y que sean transferidos hacia el usuario final.


Aportaciones al mercado


La investigación en las técnicas de gestión ha demostrado repetidamente que entre el 60% y el 80% de las innovaciones técnicas que logran éxito parecen haber sido promovidas por el conocimiento de los "gustos del mercado", es decir, por datos que reflejan una orientación a las necesidades o demandas que se perciben. Para obtener una informaciones de mercado significativas se puede asignar explícitamente dichas responsabilidades al personal de ID+I.


Dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del sector industrial al que pertenezca, entre uno y dos tercios de dichos "clientes" pertenecen al departamento de producción de la empresa de que realiza el desarrollo. Producción decidirá "comprar" o no la mejora desarrollada en materiales, componentes, equipamiento o procesos productivos para su propio uso interno. Y este posible "cliente" necesita al menos el mismo grado de participación en el proceso de diseño y desarrollo que una persona o empresas externas.


Los análisis realizados por Souder (1978)3 han demostrado que unas relaciones sólidas y positivas entre las organizaciones de ID+I y marketing mejoran significativamente los resultados obtenidos en la introducción de nuevos productos. En mi opinión, la mejor manera de conseguir esto es mediante la creación de relaciones de igualdad, en lugar de relaciones de subordinación, que podrían forzar a que la selección de proyectos técnicos esté excesivamente dominada por criterios basados en el mercado orientados a resolver problemas a corto plazo y destruyendo gradualmente la competitividad de procesos y productos.


Aportaciones técnicas


Durante años, los gestores han pensado que la mejor forma de conseguir una mayor profundidad profesional era agrupar a las personas en su propia especialización, situar a una persona más experimentada en los mismos temas, dedicada a asignar el trabajo y supervisar los resultados. Este tipo de organización se ha denominado indistintamente funcional, basada en área de conocimientos u orientada por especialidad. Se trata de la estructura organizativa tradicional de las asociaciones de artesanos o de la universidad. Su ventaja radica en que muchos especialistas trabajando juntos y usando la misma base general de conocimientos, habilidades, técnicas analíticas y vocabulario colaboran mejor entre sí y potencian su trabajo. Cuando el personal técnico se organiza de esta forma en grupos funcionales, su interacción natural consigue la mayor profundización de las capacidades específicas para tratar problemas técnicos.


Sin embargo, en cualquier campo técnico significativo la mayoría del conocimiento potencialmente aplicable ya existe previamente fuera de la empresa. En consecuencia, para aumentar la efectividad técnica, incluso un sólido equipo funcional, necesita recurrir al conocimiento técnico previo que existe en el mundo exterior, el cual puede estar localizado en la literatura técnica, en productos y procesos ya desarrollados o en el conocimiento de otros profesionales


La organización orientada al resultado


De la misma forma en que la estructura organizativa funcional maximiza las aportaciones las aportaciones técnicas, la organización de proyecto, programa, producto o misión pretende integrar todas las aportaciones en resultados bien definidos. Situando en el mismo grupo todos los contribuyentes a un objetivo dado, bajo un único líder, la organización de proyecto maximiza la coordinación y el control para la consecución de sus objetivos.


Pero las estructuras de proyecto tienen un fallo fundamental, y es el de colocar como director de proyecto a un experto técnico, pero sólo en una de las disciplinas de sus subordinados, y no en todas ellas. De esta forma, si el proyecto es de larga duración, y especialmente, si la base tecnológica está evolucionando rápidamente, las capacidades técnicas de los miembros del proyecto pueden disminuir con el tiempo debido a la falta de estímulo y supervisión técnica. ¿Cuál es la solución a esto?

La llamada estructura "matricial": en ella, el personal de la organización matricial tendría en teoría dos jefes, uno funcional (basado en las disciplinas técnicas) y otro de proyecto (basado en los resultados), y cada uno trabajaría en su campo apropiado. Con ello se mantiene hasta cierto punto la capacidad y el rendimiento técnico de la persona, mientras que simultáneamente se orienta su contribución hacia los objetivos y resultados del proyecto.


Pero la idea de tener dos jefes a la vez también tiene y genera sus dificultades, surgiendo conflictos a la hora de desempeñar las funciones asignadas a una persona. Este tipo de estructura organizativa y la relación Jefe de Proyecto - Jefe Funcional puede verse en el apartado Gestión de Proyectos - RRHH - Perfiles.


Transferencia de resultados


Pero además de generar resultados, la organización técnica necesita estar diseñada para mejorar la transferencia de los resultados hacia los futuros usuarios y clientes, pues es allí donde tiene lugar la innovación y donde se materializan los resultados. Según Roberts y Frohman, existen tres tipos de enfoques orientados a los grupos originador y receptor, que han demostrado su utilidad para mejorar dicha transferencia:
 

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