La importancia de generar ideas en la empresa – Neuronilla

Para dar con una idea inusual, es necesario un proceso inusual.

Innovar y generar ideas es algo más que “sentarnos a ver qué se nos ocurre”, y no basta con “hacer un brainstorming” o “premiar a quien dé con una idea genial”.

La importancia de generar ideas en la empresa

La creatividad emerge cuando nos decidimos a desarrollarla deliberadamente y sabemos cómo hacerlo con estrategias específicas.

GENERAR IDEAS REQUIERE DEDICACIÓN

Es preciso dedicar tiempo y recursos económicos a generar ideas, a probar, a ensayar, a equivocarnos, a fantasear… El Post-it (con sus ingentes beneficios) no se hubiese inventado si la empresa 3M no hubiera permitido a un empleado experimentar durante meses con un pegamento “defectuoso porque no pega”.

En Google, todos los ingenieros tienen un día a la semana (llamado “free thinking time”) para desarrollar sus propios proyectos, aunque sean muy alejados de la misión de la compañía; también se celebran 8 veces al año días de generación de ideas con hasta 100 ingenieros.

Gary Hamel, se cuestiona “¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con el futuro?” y nos recomienda reservar “el 10% del tiempo del personal para proyectos que de otro modo quedarían fuera del presupuesto” por que “Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino de oportunidades”.

¿Cuándo nos atreveremos a otorgar espacios para reinventar la empresa y sus estrategias? Unos instantes en los que las factibilidades ganen terreno a las dificultades. Como afirma el propio Hamel: “Los verdaderos innovadores nunca se sintieron limitados por lo que es; sueñan con lo que podría ser […] Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen”.

Marga ÍñiguezMarga Íñiguez, consultora en creatividad e innovación de prestigio internacional, insiste en que la innovación sin creatividad se queda en algo vacío e improductivo.

NOVEDAD Y VALOR

El objetivo es siempre generar ideas que aúnen:

  • Novedad o singularidad (algo distinto, desconocido, infrecuente…);
  • y valor (algo aplicable, rentable, aceptado por el mercado…).

Guy Kawasaki, nos anima a realizar un gráfico que cruce ambas variables y a encontrar allí nuestro lugar. Señala que el cuadrante singularidad + valor es “el santo grial de la comercialización, (…) Es donde el significado se hace, es donde el dinero se hace, es donde la historia se hace”. Y aunque afirma que “La verdadera innovación se produce cuando se saltan las curvas, no cuando piensan cómo mejorar un 10% o 15%”, también nos anima a los progresos incrementales: “Solía creer en la teoría «big-bang» del marketing: un lanzamiento fantástico que creaba tal inercia que volabas «hasta el infinito y más allá». Ya no. Ahora mi teoría es que progresas un poco cada día; bien haciendo tu producto un poco mejor, mejorar un poco tus habilidades, o conseguir un cliente más. La razón de que la prensa escriba sobre los éxitos rápidos es que suceden pocas veces; no porque sea así como funcionan todos los negocios”.

También podemos cruzar la tecnología y el modelo de negocio. Esto puede producir (Dávila, 2008):

  • Innovaciones incrementales, mejorar lo que hacemos pero manteniendo parecida tecnología y modelo de negocio.
  • Innovaciones semi-radicales.
  • Innovaciones radicales, que exigen cambios en la tecnología y en el modelo de negocio y que suelen tener un menor porcentaje de éxito pero un retorno mayor.

ALGO MÁS QUE TECNOLOGÍA

John KaoNo obstante, es necesario que no reduzcamos la innovación al estrecho campo de la innovación tecnológica. Como afirma John Kao “Quizás una de las más grandes conceptualizaciones erróneas sobre innovación es que se trata sólo de ciencia y tecnología. El surgimiento del micocrédito [de Muhammad Yunus], una de las innovaciones sociales más poderosas del último tiempo, destruye esa concepción”.

Desde ahí, nos anima hacia las innovaciones radicales: “Mi propia definición de innovación es interactiva y aspiracional a la vez: la defino como la habilidad de los individuos, de las empresas y de los países enteros de crear continuamente su futuro deseado […] “Una innovación que cambie las reglas del juego requiere asumir un nivel de riesgo muchísimo mayor. No sabes cómo las cosas van a terminar. Es en este tipo de cambios en el que me enfocaré, porque se requiere dominar la destreza de la innovación disruptiva a una escala nacional para revitalizar la capacidad innovadora”.

Efectivamente, la innovación es algo más allá de generar avances tecnológicos y muchas veces nos encontramos con los desilusionantes resultados de invertir más en tecnología que en creatividad. En Neuronilla solemos poner un par de ejemplos sobre ello:

  • El ser humano ha sido capaz de crear aparatos de mil toneladas de peso que son capaces de volar y de llevarnos de Madrid a París en 2 horas pero sin embargo hasta ahora no ha sido capaz de evitar que tardemos en subirnos a ellos menos de 3 ó 4 horas (desplazarse hasta los aeropuertos y hasta la terminal correspondiente, facturar, dejar tu maleta en una cinta transportadora, pasar por controles, quitarte las botas y sacar el ordenador, desplazarse a la puerta correspondiente, esperar el turno A ó B, desplazarse en autobús hasta el avión…).
  • La película “Avatar”, efectivamente loable en sus efectos especiales, pero al servicio de un guión demasiado manido tanto en su planteamiento general (es básicamente el mismo que el de “Pocahontas”) como en los detalles particulares (¿Cuántas veces tendremos que ver en la pantalla el gag de un protagonista satisfecho por ver huir a sus adversarios sin saber que en realidad huyen de un enemigo mayor que tiene a la espalda?).

LA CALIDAD PROVIENE DE LA CANTIDAD

Gary HamelComo señala Gary Hamel, “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales”. Nos explica cómo funciona el embudo de las ideas: “La innovación sigue una ley exponencial: por cada 1000 ideas descabelladas, sólo 100 merecerán que se experimente con ellas. De estas 100, nomás de 10 serán dignas de inversión significativa, y sólo dos o tres producirán finalmente beneficios. (…) Pocos gestores, sin embargo, se muestran entusiasmados por conocer la ineludible aritmética de la innovación. (…) La lección está clara: para crear una empresa adaptable, los directores tienen que preocuparse menos por eliminar las ideas improbables y más por desarrollar una carpeta diversa de opciones estratégicas no incrementales”. Y nos aclara que “Estrategia es descubrir e inventar. (…) Hacer estrategia tiene que ser subversivo. «Subversión», en gestión, significa quebrar las reglas establecidas”.

Pero la capacidad para generar buenas ideas no es una ciencia infusa ni algo innato. La creatividad se aprende. La mayoría de las empresas reconocen la importancia de la creatividad pero caen en la incongruencia de no dedicar tiempo y recursos a capacitarse en ello. Cualquier empresa y cualquier persona tienen un gran poder latente para la creatividad, pero muy frecuentemente se pierde como agua en un canasto de mimbre por no contar con las capacitaciones, estrategias y métodos adecuados. Es necesaria una formación específica para optimizar el potencial para la creatividad de la compañía y sus integrantes.

Además de esto, será especialmente rentable, formar a un equipo de profesionales encargados de facilitar, dinamizar o promover la creatividad e innovación en la organización: El “Equipo Promotor de Creatividad e Innovación“. De esta forma, se evita la tendencia a que la “urgencia” de lo cotidiano destierre lo “importante” puesto que existe un equipo que vela por darle su espacio.

Dinamizar equipos en sesiones de ideación, exige experiencia y capacitaciones específicas. Es algo más que aplicar técnicas de creatividad: dominar la “magia” de lograr que los equipos saquen lo mejor de sí mismos y saber afrontar las dificultades que se presentan (equipos que se quedan en silencio, integrar participantes de diferentes niveles jerárquicos, equilibrar eficacia y originalidad…). Contar en la empresa con facilitadores bien formados multiplica las posibilidades de dar con hallazgos originales y valiosos.

¿CÓMO GENERAR IDEAS?

Como metáfora nemotécnica, en Neuronilla relacionamos los cuatro elementos con aspectos o momentos que se dan en el hecho de crear:

  • Aire (Generación – Producción).

Es cuando generamos ideas sobre el objetivo creativo que nos hemos propuesto; es el espacio para la imaginación, la fantasía, donde se da permiso al error, a lo descabellado. Es la parte de la lluvia de ideas (brainstorming) en la que se suspende el juicio y en la que es indicado utilizar todo tipo de técnicas de creatividad.

  • Agua (Evaluación – Duda).

Evaluamos aquellas ideas que hemos generado, valoramos sus riesgos y potencialidades, descartamos las que no nos sirven (al menos de momento), las reorganizamos en torno a “conceptos” o familias semánticas, priorizamos.

  • Tierra (Concreción – Desarrollo).

Materializamos aquello que hemos ideado, es el proceso de realización de lo que hemos imaginado, de construir un producto (tangible o no). Un proceso que puede ser largo (“La creatividad es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración” como decían Thomas Edison y Johan Wolfgang Von Goethe).

  • Fuego (Motivación – Deseo).

Y por supuesto el motor de todo el proceso, la emoción, la pasión, las ganas de crear. La gestión que hacemos de las emociones de los equipos es esencial para la creatividad.

Todas las personas poseen capacitaciones relacionadas con los cuatro elementos aunque podemos tener mayor tendencia o facilidad para uno u otro.

Por supuesto, en el acto creativo se suelen dar todos esos elementos de forma difícil de diseccionar, en espiral, con idas y venidas de uno a otro y, frecuentemente con mezclas entre ellos. No obstante cabe recordar la importancia que tiene separar conscientemente (al menos en los momentos que decidamos), cuándo estamos generando ideas de cuándo las estamos evaluando, separar cuándo estamos usando el “programa ilógico” y cuándo el “programa lógico” como expresa Guy Aznar, presidente de la asociación Francesa para el Desarrollo de la Creatividad.

De no ser así, no permitimos que se dé la desinhibición suficiente, el “vuelo” necesario para establecer conexiones, analogías, poco usuales que nos permitan una idea luminosa.

La creatividad es un fenómeno complejo (que no complicado) que implica a todas las dimensiones “invisibles” de la vida de las empresas: pensamiento, emoción, relaciones, cultura empresarial…

Es jugar a la “locura” para dar con ideas “cuerdas” pero novedosas.

  • Autor: David Díez Sánchez, director de la “Fundación Neuronilla para la Creatividad y la Innovación”.
  • Fecha: 22/ 10 / 2010.

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